Inserção Prática da Cultura de Compliance

Publicado em: 18/12/2019

Extenso número de materiais sobre compliance aborda a preocupação recorrente em estarmos lidando com a ferramenta de maneira ilusória, sem concretamente promovermos transformações culturais a favor da ética e do cumprimento da legislação nas empresas. Entretanto, apesar deste receio, poucos autores abordaram de maneira

SÉRIE: COMPLIANCE E CULTURA ORGANIZACIONAL

Por que investir na ferramenta? Como o compliance se tornará perene e contribuirá para que sua organização também seja?

Carolina Ferro Victor

 

Extenso número de materiais sobre compliance aborda a preocupação recorrente em estarmos lidando com a ferramenta de maneira ilusória, sem concretamente promovermos transformações culturais a favor da ética e do cumprimento da legislação nas empresas. Entretanto, apesar deste receio, poucos autores abordaram de maneira prática a inserção da cultura de compliance em organizações.

 

Na verdade, a maioria dos doutrinadores restringem-se a discorrer sobre a relevância do pilar de comprometimento da alta administração e, quando extrapolam a comentar como ele ocorreria, destacam que os líderes devem participar da agenda do compliance e da comunicação das ações do programa, bem como se comprometerem a cumprir todas as regras de conduta, pois são exemplo aos funcionários e colaboradores. De modo algum, os escritores propõem mecanismos de conexão da ética à cultura organizacional, assim profissionais engajados da área, que ingressam no mercado, principalmente lidando com pequenos e médios negócios, os quais são regidos pela frase “aqui as coisas sempre foram assim”, quebram a cabeça para realmente gerar mais que pilhas de papéis.

 

Com efeito, a não conexão da cultura de compliance à organizacional talvez derive de intenções maiores. Não fechemos os olhos para as inúmeras vantagens advindas de brechas e a perpetuação de esquemas, existindo pessoas tendentes à implantação da ferramenta sem intenções reais de gerar transformação na realidade de corrupção e de jeitinhos. Contudo, as instruções abaixo não se destinam a elas, almejando alcançar especialistas da área e empresários que executam suas atividades por confiarem na contribuição de organizações éticas para o futuro de todos os seres.

 

 A propósito, como dizia Peter Drucker, considerado pai da administração, “a cultura engole a estratégia no café da manhã”, assim, de nada adianta aguardar atitudes íntegras e de conformidade, se as práticas, os valores e os comportamentos organizacionais ditam outros caminhos.

 

Deste modo, propõe-se novo pilar aos programas de compliance, qual seja a estruturação da cultura organizacional ética.  Na verdade, a recomendação é a utilização dos métodos e instrumentos de diagnóstico e mudança cultural expostos nos textos anteriores alinhados à mentalidade de inserção da ética comportamental. A sugestão não contempla reinvenções e sim, a adaptação de técnicas desenvolvidas por grandes nomes da literatura de negócios à promoção de práticas íntegras, conformes e morais.

 

Por exemplo, o próprio processo de oito etapas da criação de uma grande mudança, elaborado por John P. Kotter (2017) exposto alhures, se observado sob olhares do profissional de compliance, poderá e tem sido, com sucesso, utilizado nesta perspectiva.

 

De fato, não é simples a combinação proposta. Ela requer que o profissional de compliance estude sobre cultura organizacional e, diante do leque de opções encontradas, promova o diagnóstico e a transformação adequada para a inserção da ética em cada corporação. Infelizmente, impossível descrever um processo, como uma receita de bolo, pois as circunstâncias culturais de cada empresa, bem como sua estrutura interna, determinarão os passos a serem seguidos.

 

A título ilustrativo de que os profissionais da área lidarão com diversas realidades podemos destacar, como exemplo, as seguintes: a) a existência de culturas corporativas fortes, bem estruturadas, de amplo conhecimento de todos os integrantes e, em consonância com as práticas e estrutura empresarial; b) a inexistência de quaisquer conhecimentos sobre o tema, tendo funcionado a empresa “do modo como sempre foi”; c) a divulgação consciente de lista de valores opostas ao dia a dia organizacional; d) a determinação de crenças pelos sócios ou proprietários anuladas pelos dizeres da liderança intermediária de longa data na empresa etc.

 

Portanto, para além das competências básicas para a implantação de um programa de compliance tradicional, quem se propor a implantar este novo pilar deverá dominar: a) a criatividade para lidar com cada uma das situações acimas e outras tantas que poderão surgir e, elaborar projetos hábeis a transformarem os valores subjacentes; b) a capacidade de negociação e influência, pois defrontarão com extrema resistência de práticas de longas datas; c) e a habilidade de tomada de decisões.

 

Com efeito, as aptidões acima permitirão ao especialista conectar os pilares do tradicional programa de compliance às etapas de mudança cultural. E para auxiliar a direção desta nova mentalidade requerida do profissional, essencial é apresentar as lições de Alexandre Di Miceli.

 

De acordo com o professor, existem três camadas principais de pressões do contexto social dos seres humanos que podem prejudicar seus julgamentos éticos, quais sejam: “1. O contexto imediato (o dia a dia em que estamos inseridos); 2. O contexto organizacional (a cultura e as práticas da organização na qual atuamos); e 3. O contexto institucional (o ambiente em que nossa empresa está inserida.” (SILVEIRA, 2018, p. 50-51).

 

Quanto ao contexto imediato e ao contexto institucional, em razão das dimensões do presente trabalho, limitaremos a destacar os aspectos que os compõem, pois são autoexplicativos. O primeiro deriva das pressões da autoridade ou liderança, dos pares e de imposições de si próprio em virtude do cargo ou papel social da pessoa (SILVEIRA, 2018). Por sua vez, o segundo contexto é constituído por pressões decorrentes dos seguintes fatores: “1. A cultura do país onde a empresa e os indivíduos estão inseridos; 2. Os dogmas da educação executiva que moldam a visão de mundo dos executivos; e 3. O comportamento dos pares no setor.” (SILVEIRA, 2018, p. 86).

 

Com relação às pressões originadas no ambiente organizacional, as quais nos propusemos a detalhar maiores considerações, Alexande Di Miceli destaca três elementos da composição corporativa hábeis a fomentar comportamentos antiéticos. O primeiro deles é a definição de metas irrealistas ou unidimensionais, as quais tendem a levar as pessoas a praticarem quaisquer ações, até mesmo antiéticas ou ilegais, para consegui-las e limitam suas visões aos indicadores estabelecidos, sem observação da companhia como todo (SILVEIRA, 2018).

 

Segundo, um sistema de avaliação de desempenho no qual o vencedor leva tudo alinhado à competição interna excessiva reflete em ações quaisquer das pessoas para sobreviverem na organização. Terceiro, o uso exagerado de eufemismo ou analogias com guerra ou jogo, pois tendem a amenizar a sensação de realidade, contribuindo para que os funcionários não notem suas ações antiéticas (SILVEIRA, 2018).

 

Pois bem. Do exposto, vê-se que a compreensão da cultura corporativa sob o viés da ética comportamental do modo como o professor Alexandre Di Miceli esclarece, isto é, através dos contextos de pressões, permite a reflexão do constante diálogo das práticas de compliance com a gestão corporativa, com os comportamentos, as condutas e os ritos existentes e, em especial, com os elementos de composição da arquitetura organizacional.

 

Enfim, Rodrigo Bertoccelli outrora afirmara que “o Programa de Compliance, (...), não “se compra” – mas sim deve ser incorporado como padrão valorativo e comportamental da empresa, refletindo em atividades permanentes de todos os colaboradores, como parte integrante do seu modelo de negócio.” (BERTOCCELLI, 2019, p. 40). Com efeito, a essência da proposição do presente trabalho está contida nesta frase. Em outras palavras, a contratação de especialista para cumprir checklist de exigências legais não ultrapassará a criação de burocracia dentro das muralhas organizacionais, pois não reflete em seus reais valores.

 

REFERÊNCIAS

BERTOCCELLI, Rodrigo de Pinho. Compliance. In: CARVALHO, André Castro; BERTOCCELLI, Rodrigo de Pinho; ALVIM, Tiago Cripa; VENTURINI, Otavio (Coord.). Manual de compliance. Rio de Janeiro: Forense, 2019.

KOTTER, John P.. Liderando mudanças: transformando empresas com a força das emoções. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017. .

SILVEIRA, Alexandre Di Meceli da. Ética empresarial na prática: soluções para gestão e governança no século XXI. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.