Elementos de Composição e Influência da Cultura Organizacional

Publicado em: 11/11/2019

SÉRIE: COMPLIANCE E CULTURA ORGANIZACIONALPor que investir na ferramenta? Como o compliance se tornará perene e contribuirá para que sua organização também seja?Carolina Ferro Victor A

SÉRIE: COMPLIANCE E CULTURA ORGANIZACIONAL

Por que investir na ferramenta? Como o compliance se tornará perene e contribuirá para que sua organização também seja?

Carolina Ferro Victor

 

A compreensão do status atual de uma organização é o primeiro passo da transformação cultural. Com efeito, é essencial desenvolver análises e reflexões sobre a estrutura corporativa, os valores e os comportamentos consagrados na operação diária da empresa. Este processo, conforme lecionam Sandro Magaldi e José Salibi Neto (2018), resulta no mapeamento e na identificação dos comportamentos críticos adotados pela organização, os quais estarão contemplados em plano de ação específico para a adoção de outros hábitos alinhados à nova cultura.

 

Embora os elementos de análises aparentem ser extremamente amplos, a assimilação daqueles que compõem e influenciam diretamente a cultura organizacional é capaz de direcionar os esforços a serem empreendidos. Para tanto, existem instrumentos de diagnóstico e descrição da cultura presente, os quais, em essência, analisam o jeito como as pessoas trabalham e suas posturas comportamentais, como funcionam as atividades e como é a arquitetura interna de uma determinada corporação.

 

A propósito, Fernando Lanzer (2017) colacionou cinco destes métodos em sua obra, são eles: as “13 perguntas” de William Reddin; o “modelo 5D” de Geert Hofstede; os “Seis conjuntos” (“clusters”) de Huib Wursten; os “Quatro Sistemas de Administração” de Rensis Likert; o “Organization Cuture Scan” de Hofstede e Bob Waisfisz.

 

Neste ponto, convidamos o leitor a consultar a obra do citado autor e outras bibliografias para observar a diversidade de instrumentos existentes, variando em complexidade, condução das análises e características dos dados obtidos, podendo ser eles mais quantitativos ou qualitativos. De fato, a escolha de qual deles utilizar depende da familiaridade e competências do profissional envolvido, bem como de uma sintética observação das características dos líderes da empresa, pois vale entender qual método de diagnóstico lhes gerará maior apreço.

 

Pois bem. Assim como Fernando Lanzer (2017) expõe a preferência pelo método das “13 perguntas” de William Reddin, pontua-se a tendência pessoal por optá-lo também. Tal predileção deriva de que a abordagem de Reddin envolve a participação dos integrantes da empresa cliente em conjunto com o profissional facilitador do processo, bem como são utilizadas perguntas simples e diretas para obter o diagnóstico. Aliás, abaixo estão exemplo delas:

 

1. Que tipo de gerente é promovido na organização?

2. Quais comportamentos são recompensados?

3. O que é considerado recompensa?

4. Quais comportamentos são desestimulados?

5. O que é considerado punição/castigo?

6. Quanta diferença existe entre os níveis hierárquicos?

7. Como se tratam os erros?

8. Como se lida com os conflitos?

9. Como são tomadas as decisões?

10. Como acontece a comunicação?

11. O que é considerado um nível aceitável de desempenho?

12. As pessoas confiam umas nas outras?

13. Até que ponto é fácil mudar alguma coisa? (REDDIN, apud SOUZA, 2017, p. 105-106)

 

As supramencionadas perguntas são dinâmicas e podem ser alteradas ou até mesmo acrescidos novos questionamentos em razão de especificidades da empresa cliente. De posse das indagações de Reddin, Fernando Lanzer (2017) desenvolveu instrumento de abordagem delas para com os líderes da organização cliente. Na verdade, Lanzer promove um seminário de dois dias sobre cultura organizacional e a mudança desejada.

 

Inicialmente, o grupo de líderes é dividido em subgrupos para discutirem e responderem às perguntas acima, assim descrevem a cultura atual da empresa com suas próprias palavras. O autor ressalva que pelo menos dois subgrupos deverão responder um quesito para, na sequência, em apresentação plenária, entrarem em consenso sobre a melhor frase que define a empresa naquele ponto. Ele destaca ainda a exigência de habilidades do facilitador para que o resultado espelhe o pensamento do grupo como todo. Após, os participantes são orientados a discutirem os mesmos questionamentos entretanto ponderando como desejam que a cultura organizacional seja. Deste modo, ao final das atividades há um diagnóstico da cultura atual e uma descrição da desejada, o que fundamentará a elaboração de um plano de ação para a transformação (SOUZA, 2017).

 

Com efeito, o exemplo de método acima ilustra, mais uma vez, que a cultura organizacional é composta e influenciada pela estrutura corporativa e os comportamentos práticos do dia a dia, sejam dos líderes, dos funcionários ou dos colaboradores. De todo modo, saber a realidade e as intenções culturais futuras é essencial para trilhar o caminho da mudança, sobre o qual passaremos a tecer considerações no próximo texto da presente série.

 

REFERÊNCIAS

MAGALDI, Sandro; SALIBI NETO, José. O novo código da cultura: transformação organizacional na gestão do amanhã. São Paulo: Editora Gente, 2018.

SOUZA, Fernando Lanzer Pereira de. Clima e Cultura Organizacional: entender, manter e mudar. Holanda: LCO Partners BV, 2017.